A frase “tirania do status quo” refere-se à dificuldade de mudar o status quo, mesmo quando os benefícios da mudança superam em muito os custos. Existem várias razões para a existência destas “tiranias”. Por enquanto, toda mudança envolve vencedores e perdedores..
Os vencedores estão frequentemente dispersos e enfrentam elevados custos de organização. Por sua vez, os perdedores estão focados e podem exercer pressão. O economista Mankur Olson abordou este tema em seu trabalho magistral A lógica da ação coletiva. Podemos aplicar os conceitos anteriores ao caso da reforma proposta Governo para INTA no âmbito da Decisão 462/2025. Neste caso, o vencedor de uma reforma bem desenhada é o sector agrícola e todo o país. E os perdedores são aqueles que podem ser deslocados ou cujo poder será limitado.
A reforma tem muitas dimensões. O mais suspeito é a venda de terras (segundo alguns dados, de 34.000 a 42.000 ha). Seria apropriado adiar esta questão sensível até que a orientação futura e a estrutura organizacional da INTA estejam claras. Mas outros pontos do projecto apontam para uma INTA mais eficiente. Estas incluem a redução da base de funcionários da agência em 30/35 por cento, o encerramento de um número significativo de agências de extensão e a redução do número de Centros Regionais. Como esperado, as medidas encontram resistência por parte daqueles que as percebem como expropriadas.. Para muitos, essa mudança envolve, por que negar, gastos pessoais. E é preciso ressaltar que não é de forma alguma apropriado acusar a maioria dos que se separaram no final de serem “nhoques”, apenas para perceber a necessidade de reorganização e mudança..
A produtividade da INTA depende menos da dimensão da sua base de colaboradores ou do número de departamentos (“unidades do organograma”) do que de fatores relacionados com a gestão de recursos humanos (seleção, incentivos, perspetivas de carreira, integração de equipas e liderança). Essa produtividade depende também da disponibilidade de instalações como laboratórios, computadores, máquinas e recursos financeiros. Fazer ciência pode ser caro.
A reestruturação é particularmente urgente em projectos de expansão de comunidades rurais. A este respeito, o nosso trabalho baseado no Censo Nacional da Agricultura de 2002 mostra que 40% das explorações agrícolas com menos de 200 hectares tiveram contacto com consultores agronómicos privados, enquanto apenas 5-10% com agentes de extensão do sector público. Para empresas com mais de 2.000 hectares, o contacto com consultores privados foi de 80%, enquanto o contacto com instituições públicas foi de apenas 10%. Então a questão é: Será justificado que a INTA dedique metade do seu orçamento anual de 200 milhões de dólares à expansão?
Em conexão com a pesquisa. O que deve a INTA fazer e como criar as condições para o fazer eficazmente? A instituição tem registrado conquistas importantes no campo das tecnologias agrícolas. década de 1960 Norman Borlaug, futuro ganhador do Nobel, trabalhou com técnicos do INTA para desenvolver variedades de trigo que respondessem altamente à fertilização.. Atividades de mapeamento de solos (EEA Pergamino), desenvolvimento de pastagens para climas semiáridos (EEA Anguil) e sistemas pecuários intensivos (EEA Balcarce) são alguns exemplos. Recentemente, o grupo de Ecofisiologia do EEC Pergamino deu importantes contribuições, assim como as equipes de trabalho de modelagem, agroecossistemas e lençóis freáticos implementadas pelo EEC San Luis.. E em termos de análise económica, merece destaque o trabalho realizado pelas equipas económicas da INTA sobre produtividade, adopção de tecnologia e retornos da investigação.
Mas uma parte importante dos recursos destinados à investigação no INTA é de pouca importância. São necessárias maior clareza na definição de objectivos, melhorias na selecção de pessoal, sistemas de incentivos e sistemas de avaliação mais rigorosos para inverter a situação actual. E, o que é crucial, aumentar a percentagem de recursos dedicados tanto aos custos de funcionamento como ao investimento em equipamento, de modestos 10% para talvez 20 ou 30%.
A INTA enfrenta a necessidade de mudança organizacional. E isto requer a substituição do actual sistema de tomada de decisão colegial por intervenientes com poder de veto, maior aplicação da lei e menos problemas de conflito de interesses.. O planeamento estratégico e a alocação de recursos, por um lado, e a execução, por outro, devem ser separados. O primeiro deverá ser chefiado pelo Presidente da INTA e o segundo pelo Diretor-Geral, o que constitui uma função puramente executiva. Além disso, o atual conselho de administração terá caráter meramente consultivo. O não respeito destes princípios é uma receita segura para problemas graves no que diz respeito à utilização eficiente dos recursos.
O autor é professor da Universidade CEMA e membro da Academia Nacional de Agronomia e Medicina Veterinária
