Nas suas observações, Birla nota um ritmo familiar que começa nos últimos dias de Janeiro – o optimismo das resoluções de Ano Novo começa a desvanecer-se, as rotinas impõem-se, mas persiste uma inquietação silenciosa. É um momento em que o hábito e a expectativa negociam brevemente entre si, dando a sensação de que algo novo ainda pode surgir, diz ele.
Para Birla, é hora de uma disciplina anual – uma reflexão escrita sobre o mundo, os negócios e a evolução das minhas convicções. A nota tornou-se um marcador pessoal de tempo para ele, um balanço do seu pensamento a cada ano, diz Birla.
Ao longo dos anos, as mudanças foram muitas vezes antecipadas antes que estas reflexões anuais se tornassem amplamente aparentes, observa Birla. Por exemplo, já em 2021, argumentou que o trabalho a partir de casa é uma resposta cíclica e não uma reestruturação permanente da vida organizacional. Concluiu que em Janeiro de 2025, mesmo antes da tomada de posse formal nos EUA, o factor Trump emergiria como a variável mais perturbadora no sistema global.
Nas suas reflexões, Birla admite rapidamente que nem sempre é presciente, mas acrescenta que a disciplina da reflexão impõe a honestidade intelectual sobre o que perdura e o que mudou.
No ano passado, Birla descreveu o ambiente global como um mundo U3 – incerto, imprevisível e anormal – uma descrição que, na sua opinião, é mais relevante. Antigos acordos entre Estados-nação estão a ser reescritos e a sutileza diplomática dá lugar à realpolitik. O sistema global, argumenta ele, está a evoluir em direcção a uma ordem baseada em acordos, onde os resultados negociados prevalecem cada vez mais sobre as regras estabelecidas.
Neste mercado geopolítico, os parceiros energéticos podem não ser aliados tecnológicos e os amigos de ontem podem não partilhar as prioridades de amanhã, diz Birla.
A história da Índia: uma constante
Neste contexto de turbulência, Birla aponta para uma constante: o crescimento da Índia. Num mundo difícil, a Índia é uma das poucas âncoras restantes. Ele observa que este crescimento não é episódico, mas impulsionado por uma combinação constante de demografia, formalização, criação de infra-estruturas e ambição. Num mundo orientado para os negócios, a escala, a fiabilidade e a continuidade são importantes – e a Índia pode oferecer todos os três.
À medida que a Índia cresce, o Grupo Aditya Birla cresce com ela, não como um beneficiário passivo, mas como um facilitador activo. Birla descreve-o como um pacto de longo prazo: crescer com o país que o grupo serve.
Os dados refletem esse alinhamento. Ao longo da última década, a rede rodoviária nacional da Índia expandiu-se em quase 60%, com a construção diária a acelerar para 30 km por dia. Infraestrutura desta escala depende de materiais e execução. À medida que a procura crescia, a Ultratech Cement cresceu de uma capacidade de 60 milhões de toneladas há uma década para mais de 190 milhões de toneladas actualmente – tornando-se a maior empresa de cimento em termos de vendas fora da China.
Um alinhamento semelhante é visível nos serviços financeiros, observa Birla. O crédito formal às MPME triplicou na última década, remodelando o empreendedorismo e fortalecendo o crescimento inclusivo. A carteira de empréstimos NBFC do grupo expandiu de cerca de Rs 17.000 milhões para cerca de Rs 1,5 lakh crore durante o mesmo período, ressalta ele. Segundo ele, estas trajetórias paralelas não são uma coincidência, mas sim uma evidência de um estreito alinhamento com a direção estrutural da economia indiana.
O consumo é o pilar de crescimento mais forte da Índia na avaliação de Birla. Com a difusão geográfica do consumo e a entrada de consumidores em “novos segmentos”, as marcas de confiança ganharam uma importância desproporcional. Historicamente mais focado em negócios B2B, o grupo identificou oportunidades atraentes na trajetória de crescimento em evolução da Índia, diz ele.
Nos últimos dois anos, a Birla Opus no sector das tintas, a Indriya no retalho de joalharia e a Birla Pivot no comércio electrónico B2B – sectores maduros dominados por intervenientes consolidados. A velocidade com que estes negócios cresceram valida a ambição por trás das apostas e a qualidade da execução, reforçando a crença do grupo de que a marca é uma superpotência latente, confirma Birla.
Um fosso que se perde facilmente
Contudo, a credibilidade da marca só ganha valor real quando os relacionamentos são fortalecidos. Birla enfatiza repetidamente que o capital relacional é uma trincheira que não pode ser facilmente vista. Na Ultratech, mais de 5.000 revendedores têm parceria com a empresa há mais de duas décadas, formando relacionamentos multigeracionais em vez de acordos transacionais. O mesmo padrão prevalece na Birla Cellulose, onde metade dos clientes são parceiros há mais de 25 anos e respondem por mais de 60% das vendas. Esse capital relacional, argumenta ele, alimenta novos empreendimentos, ao mesmo tempo que ancora os negócios em períodos de volatilidade.
Poucos sectores ilustram isto mais claramente do que as telecomunicações, diz Birla. A Vodafone Idea suportou um dos períodos de estresse mais longos e severos da história corporativa indiana. Birla acredita que a recente resolução da questão AGR é um ponto de viragem crucial. Com a clareza regulamentar e a intervenção governamental, o ambiente operacional mudou fundamentalmente. Pela primeira vez em anos, a empresa pode olhar além da sobrevivência para o crescimento sustentável. A lição, argumenta ele, é simples: tempos difíceis não duram, mas empresas difíceis sim. Um setor de telecomunicações saudável e competitivo é fundamental para o futuro digital da Índia, e a Índia precisa de três empresas privadas fortes.
A estratégia, insiste Birla, não pode ficar parada. Deve responder ao contexto. Na Hindalco, após uma grande expansão a montante em 2018, o excesso de capacidade chinês e o aumento dos custos dos factores de produção mudaram a equação económica. Apesar da experiência anterior limitada, a empresa fez investimentos constantes e declinou. Hoje, é a única empresa metalúrgica indiana com tanta profundidade e amplitude. À medida que as condições mudaram novamente – com a China a controlar a produção e a Hindalco a melhorar a sua estrutura de custos – a oportunidade estratégica a montante reabriu. Nos próximos cinco anos, a empresa planeja investir cerca de US$ 6 bilhões em alumínio e cobre na Índia.
Na opinião de Birla, a estabilidade nunca deve ser confundida com rigidez. Ficar próximo dos dados é o melhor antídoto para o dogma estratégico. A estratégia não está acima dos negócios, argumenta ele; De onde emerge.
